Warum braucht man Competitive Intelligence (Konkurrenzbeobachtung)?

CI KonzepteUnternehmen und M├Ąrkte sind st├Ąrker denn je einem schnellen Wechsel von Produkten und Mitbewerbern unterzogen. Dies trifft insbesondere in Branchen zu, die einem permanenten Wandel (kurze Produktlebenszyklen, Globalisierung) unterzogen sind. Die F├Ąhigkeit eines Unternehmens, durch Konkurrenzbeobachtung Wettbewerbsvorteile zu erlangen, ist hierbei zur ├ťberlebensvoraussetzung geworden, da eine Managemententscheidung letztlich nur so gut sein kann wie die Informationen, auf denen sie basiert. Urspr├╝nglich stammt der Begriff "Intelligence" aus dem milit├Ąrischen Sprachschatz: Ohne "Aufkl├Ąrung" des Feindes kann kein Feldherr seine Truppen in die richtige Ausgangsposition man├Âvrieren bzw. durch einen ├ťberraschungsangriff f├╝r die eigenen Truppen Vorteile erringen. In der milit├Ąrischen Diktion wird Intelligence am treffendsten mit (Fr├╝h- bzw. Feind-) "Aufkl├Ąrung" ├╝bersetzt.

In Analogie zu diesen ├ťberlegungen ben├Âtigt auch ein Unternehmen Informationen ├╝ber heutige und zuk├╝nftige M├Ąrkte, Wettbewerber, Kunden, Technologien etc., um sich optimal zu positionieren, die "richtigen" Entscheidungen zu treffen und selbige schlie├člich zum optimalen Zeitpunkt umzusetzen. Dem "Competitive Intelligence"-Manager obliegt dabei die Verantwortung, eben diese relevanten Informationen zu erheben, auszuwerten und den Entscheidungstr├Ągern seines Unternehmens in geeigneter Form nahe zu bringen. Kein leichtes Unterfangen in Zeiten des oft zitierten "Informationsoverloads" und einer dynamischen, globalen Wettbewerbsarena.

Als "Competitive Intelligence" (oder Konkurrenzbeobachtung) wird einerseits der systematische Prozess der Informationserhebung und -analyse bezeichnet, durch den aus fragmentierten (Roh-)Informationen ├╝ber M├Ąrkte, Wettbewerber und Technologien den Entscheidern ein plastisches Verst├Ąndnis ├╝ber ihr Unternehmensumfeld entsteht. Konkurrenzbeobachtungs-Themen sind dabei meist zukunftsorientierte Aussagen zu Wettbewerberpositionierungen, -intentionen und -strategien. Andererseits ist "Intelligence" das Endresultat des Prozesses: das ben├Âtigte Wissen ├╝ber Markt und Wettbewerb. Insbesondere werden Aussagen ├╝ber die erwarteten Auswirkungen f├╝r das eigene Unternehmen und darauf basierende Handlungsempfehlungen getroffen.

Offensichtlich ist die Konkurrenzbeobachtung gerade f├╝r Aufgabenstellungen der Strategieentwicklung bzw. Unternehmensentwicklung von unmittelbarer Bedeutung. In zahlreichen weiteren Unternehmensbereichen k├Ânnen die Erkenntnisse der Konkurrenzbeobachtung ebenso zur Unterst├╝tzung von taktischen Entscheidungen eingesetzt werden.

Hauptanwendungen

  • Wettbewerberprofilierung (Fakten, Intentionen, Reaktionsprofile, Bedrohungen und Chancen)
  • (Strategische)Fr├╝hwarnung / -aufkl├Ąrung
  • Benchmarking (Unternehmensprozesse, Technologien, Produkte, Unternehmensperformance)
  • Technologiebewertungen (vorhandene und zuk├╝nftige Technologien)
  • Chancen- / Risikoanalyse f├╝r neue Produkte/Dienstleistungen/Absatzregionen
  • Due Dilligence bei Unternehmenskauf
  • Umfeld-Scanning (Neue Anbieter, Produkte, Dienstleistungen, Technologien, F├Ârdermittel, Allianzen, Markteintrittsbarierren etc)
  • Issue Monitoring (Themen, die f├╝r das eigene Unternehmen relevant sein k├Ânnten)
  • Satisfaction Surveys (eigene und Wettbewerberkunden bzw. -zulieferer)
  • ├ťberpr├╝fung der eigenen Positionierung im Markt (Abgleich der eigenen Wahrnehmung mit der von Wettbewerbern und Kunden; Abdeckung von Kundenbed├╝rfnissen)

aus Michaeli 2005, "Competitive Intelligence", Springer Verlag Heidelberg ISBN: 3540030816

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